Орел, ул. Кромская, д. 9
(4862)74-13-46
  • пн
  • пт

09:00 – 18:00

  • сб

10:00 – 15:00

  • вс

Выходной



РестоТур — все секреты ресторанов Печать

Узнать, что происходит за кулисами известных ресторанных проектов, смогли участники второго РестоТура.
Обучающая компания Институт гостеприимства продолжает развивать новое направление — ресторанный бизнес-туризм. В ходе очередного тура рестораторы из российских регионов смогли познакомиться с различными концепциями сетевых проектов, создавших успешные форматы — весьма отличающиеся друг от друга, но занявшие свою нишу на рынке.  

 
Желательная почта Печать

То, что электронная почта — один из самых эффективных способов коммуникации с клиентами, уже аксиома. Но для достижения максимального результата этим каналом необходимо пользоваться правильно. И осторожно.

 
Кофе: от плантации до чашки Печать

25-28 сентября 2012 года в Москве пройдет 15 ежегодная выставка «ПИР».
Своими секретами в рамках форума «Кофе и чай» делится фермер и производитель лучших сортов кофе из Панамы – Грациано Круз (Graciano Cruz).

 
Топ 10 британских рестораторов и кулинарных экспертов Печать

Долгое время набор традиционных представле­ний об английской кухне не блистал разнообразием. Fish and chips, пудинги, да еще, пожалуй, традици­онный 5 o'clock tea.. Вы еще не в курсе? Ситуация успела радикально измениться к лучшему. Сегодня экс-владычицу морей очень даже комильфо посетить исключительно в гастрономических целях. Мы рас­скажем о десяти легендарных кулинарах, которые заслужили признание не только на своей туманной родине, но и но всему миру.

 
Желтая майка лидера: правила примерки и ношения Печать

Лидерство как феномен понимают по-разному, трактуя в очень широком диапазоне. Например, его принято сравнивать с властью. Некоторая правда в этом есть, учитывая, что, в принципе, природа того и другого одинакова: они проявляются во влиянии. Однако смешивать их не стоит. Власть как таковая выражается в способности влиять и менять поведение людей, исходя из определенной траектории — сверху вниз — на основе определенной легитимности, места в иерархии, законов и регламентов, прописанных в компании, и прочих внешних условий. Лидерство в этом не нуждается.

 
Сам себе кассир Печать

Первый опыт использования касс без кассира в России показал, что идея самообслуживания в кассовой зоне не пугает российского покупателя.
Чуть больше двух месяцев назад десять экспресс-касс гипермаркета «Глобус» во Владимире были заменены на двенадцать касс самообслуживания, которые позволяют покупателям самостоятельно сканировать, упаковывать и оплачивать товары. Топ-менеджмент компании и команда проекта по внедрению нового для российского продовольственного ритейла решения готовились к пессимистичному сценарию — предупреждали своих консультантов, что покупателей придется долго приучать к кассам без кассира, продумывали маркетинговые акции, которые предполагали подарки для каждого пятидесятого или сотого клиента, воспользовавшегося терминалом, и даже предусмотрели пути к отступлению — демонтаж новых касс, если окажется, что они плохо приживаются на российской почве.

 
Обаяние обоняния Печать

Информационнорекламный шум с каждым днем растет по экспоненте. Если раньше, чтобы выделиться из толпы конкурентов, достаточно было простой рекламы в газете, билборда или сайта, то теперь даже партизанские тактики не всегда оказываются эффективными в борьбе за потребителя. Современные маркетологи рекомендуют обратить внимание на доселе слабо задействованный орган чувств — обоняние.

 
Можно ли купить идеи? Печать

Если вы хотите, чтобы сотрудники работали сверхурочно, достаточно мотивировать их деньгами. Но если вы хотите, чтобы они работали умнее, используя свои творческие способности, то тут деньги не помогут – так традиционно считают многие управленцы. Однако профессор бизнес-школы Chicago Booth Майкл Гиббс провел исследование, которое доказало, что материальная стимуляция все же может способствовать развитию инноваций в компании, если все правильно организовать. Генерацию идей можно поставить на поток, весь процесс может быть формализован и систематизирован.

Майкл Гиббс, 50 лет. Получил степень кандидата экономических наук в Чикагском университете. Преподавал в Гарвардском и Мичиганском университетах, а также в Южной Калифорнии и в Орхусе (Дания). Профессор экономики, директор экономического факультета в Школе бизнеса Booth университета Чикаго. Преподает на курсах EMBA.



Расскажите о вашем исследовании. На примере какой компании вы изучали инновации?
Я не имею права называть эту компанию, могу лишь сообщить некоторую общую информацию о ней. Это азиатская компания, которая оказывает услуги в сфере IT, занимается аутсорсингом и обслуживает мультинациональные корпорации. Это компания среднего размера, которая сейчас очень быстро развивается, она достигла больших успехов в своей области, но меня привлекло в ней совсем другое. Руководство поставило задачу сделать компанию более инновационной, увеличить добавленную стоимость – и, следовательно, повысить прибыльность. Ведь аутсорсинг – не слишком высокодоходный и перспективный бизнес. Они попытались изменить культуру и стратегию компании таким образом, что все сотрудники сфокусировались на инновациях. Для достижения этой цели руководство компании предприняло два шага. Во-первых, был создан внутренний «портал идей». Во-вторых, была разработана программа вознаграждения сотрудников за генерацию новых идей.

Ценность портала в том, что в компании появилась формализованная система учета новых идей. Стало труднее отмахнуться от предложений. Вдобавок с помощью портала в компании пытались спрогнозировать ценность новой идеи, понять, как ее внедрять, оценить затраты сил, времени и денег. Когда я узнал об этой системе, она меня очень заинтересовала, поскольку это была попытка не просто собрать и проанализировать идеи, но и измерить их, «оцифровать», оценить эффект. И я подумал, как было бы здорово получить доступ к этим данным, чтобы использовать их в исследовании.

Система мотивации персонала была внедрена для того, чтобы сотрудники активнее генерировали новые идеи. Ведь недостаточно просто сказать сотрудникам: «Мы ждем ваших идей». Это не даст результата. До внедрения программы мотивации в компании новые идеи генерировали только 10% сотрудников, в основном руководители подразделений. Моя задача была понять, действительно ли новый подход способствовал развитию инноваций, и если да, то насколько. Сам подход вызывает довольно много вопросов. Психологи утверждают, что обещание награды, напротив, ослабляет творческий потенциал. В исследуемой компании любой сотрудник может получить за свои идеи определенное количество очков, которые потом можно потратить на приобретение потребительских товаров – например, купить себе новый смартфон. Любую идею можно опубликовать на портале. Если она действительно удачная и компания ее внедряет, то ты получаешь очки.

Вознаграждение предусмотрено за любую идею?
Нет, только за те идеи, которые были одобрены. Иначе, как вы понимаете, сотрудники завалят вас никчемными идеями. Поэтому сначала идею рассматривает непосредственный руководитель сотрудника, который при необходимости может помочь отшлифовать идею. А потом, после его одобрения, идея поступает на рассмотрение комитета топ-менеджеров, которые принимают окончательное решение.
Первое, что мы обнаружили: количество новых идей после запуска программы не изменилось. Но изменилось кое-что другое. Если раньше новые идеи предлагали только 10% сотрудников, то в тех командах, которые участвовали в программе, количество таких сотрудников выросло до 11,5%. Кажется, что это немного, но на самом деле разница существенна. Более того, если раньше большинство идей предлагалось менеджерами, то теперь от них стало поступать меньше идей, зато обычные сотрудники, которые прежде не были вовлечены в инновационный процесс, стали предлагать свои идеи.

У вас есть объяснение, почему менеджеры стали менее активными?
Тут может быть несколько объяснений. Например, раньше за идеи не предлагалось вознаграждение, и у сотрудников не было необходимости, скажем так, ставить подпись под своими идеями. Они просто рассказывали о них своему боссу, а тот передавал идею выше. Или, быть может, приписывал себе идеи сотрудников. А может, он просто не любил инициативу снизу. Такой вот плохой босс. Но не исключено, что в компании произошла культурная революция: простые сотрудники больше сфокусировались на новых идеях, а менеджеры почувствовали, что теперь не только они занимаются инновациями.

Честно говоря, я ожидал чего-то в этом роде, и когда я разговаривал с «топами» этой компании, то увидел, что они очень впечатлены результатами, так как они добились именно того, к чему стремились, – участия рядовых сотрудников в инновационном развитии.
Программа дала и еще один результат: повысилось качество идей. Идеи были лучше проработаны, у них появилось больше шансов быть внедренными, и они стали более ценными для компании с точки зрения влияния на финансовый результат.

Итак, в вашем распоряжении оказалась база «оцифрованных» идей для изучения. Заметили ли вы какие-то закономерности?
Да, ежегодно в базу добавлялось около 1000 идей, поэтому можно говорить об определенных закономерностях. Например, чем старше сотрудник, тем меньше идей он генерирует. Но есть и обратная сторона: чем больше времени человек проработал в компании, тем выше вероятность того, что ему придет в голову хорошая идея. И чем дольше сотрудник работает с конкретным клиентом, тем больше шансов, что он придумает что-то в интересах своего клиента. Важно не потерять те знания, которые были накоплены сотрудником в процессе обслуживания конкретного клиента.
Также мы выяснили, что идеи, у которых больше одного автора, внедряются с большей вероятностью и более ценны для компании. Так что сотрудничество – одно из явных преимуществ в процессе генерирования идей.

Зависит ли способность компании к инновациям от ее структуры? Есть пример Google c ее плоской структурой, и мы все знаем, насколько инновационна эта компания.
Да, это безусловно так. Компании с традиционной иерархической структурой меньше подходят для инноваций. Основная идея такова: у вас больше людей, которые хотят сделать что-то новое, – а значит, у вас больше успешных идей. Хотя и ошибок будет больше. Цель иерархии – не допускать ошибок. Если вам нужна консервативная организация, в которой хорошо поставлено управление рисками, то нужна иерархическая структура. Но если вы хотите, чтобы ваша компания была инновационной, то вы должны смириться с тем, что ошибки неизбежны, и внедрить более плоскую структуру.

На ваш взгляд, каким должен быть лидер инновационной компании?
Он должен вдохновлять людей и выстраивать децентрализованную систему. Ему нужно создать такую компанию, в которой сотрудники смогут применять свои лучшие способности, пробовать что-то новое и не бояться ошибиться, в которой людей будут поощрять за успехи. Меняется стиль управления, появляется более комфортный для сотрудников тип лидерства: ты делаешь ошибку, а я не злюсь. Это очень важно для инноваций. Такая трансформация дается с большим трудом топ-менеджерам в любой стране. Нелегко преодолеть искушение контролировать все и вся, но тотальный контроль убивает и инновации, и энтузиазм.

Какие еще есть способы ускорить инновационный процесс?
Например, можно давать сотрудникам непривычные для них задания. Не важно, что им пока не хватает навыков для выполнения этих заданий. Это заставляет их напрячь мозги, что в итоге ведет к инновациям. Работа должна становиться более комплексной, более сложной, чтобы сотрудник был вынужден обучаться на работе. Обучение – это ключ к успеху в инновациях. Другой важный момент – люди много приобретают от сотрудничества, взаимодействия. Они многому могут научиться друг от друга. Поэтому нужно стимулировать развитие сотрудничества.

Правильно ли исходить из того, что инновации – удел некоторых подразделений в компании, а другие отделы – например, бухгалтерия – должны оставаться консервативными?
Инновации нужны везде. Цель компании – вовлечь в этот процесс как можно больше людей, независимо от того, в каком отделе они работают. В бухгалтерии вам не нужно изобретать новые методики учета, но наверняка можно оптимизировать сбор данных или организовать какие-то иные процессы таким образом, чтобы сэкономить время и другие ресурсы. Мне кажется, подход, при котором вы твердо убеждены в том, что в определенном структурном подразделении компании ничего невозможно улучшить, довольно опасен.

В организации какого размера имеет смысл внедрять формализованную систему учета инноваций и вознаграждения за идеи?
Конечно, в небольшом стартапе эта методология совершенно бессмысленна, поскольку на ранней стадии развития компании люди приходят в нее именно для того, чтобы заниматься инновациями. Проблемы начинаются, когда вы уже успешны и пытаетесь масштабировать бизнес. Большинство предпринимателей не знают, как это делать. Возможно, поэтому венчурные капиталисты позже заменяют их командой профессиональных менеджеров. Но если вы продолжаете возглавлять компанию и на стадии роста, вам необходимо осознать необходимость вовлечения всех сотрудников в процесс развития. Необходимость в культурных переменах назревает обычно в тот момент, когда штат разрастается примерно до 300 человек.

Что может убить инновации, несмотря на все усилия руководства?
Креативность гибнет из-за бюрократии. Но больше всего – из-за отдельных руководителей, которые остаются «не в теме», наказывают подчиненных за ошибки, заставляют людей все время делать одно и то же, изолируют сотрудников друг от друга и ограничивают их творческий потенциал. «Как убить инновации» – это, кстати, довольно интересная тема для учебного курса. Я думаю, этот курс будет очень коротким, потому что убить инновации очень легко. Поможет «добить» инновации и перекошенная система мотивации, при которой поощряются только определенные идеи или идеи, оформленные определенным образом.
Интервью публикуется с сокращениями. Полную версию читайте в журнале Свой Бизнес №110 (май 2012)

 
Облачно и ясно Печать

 Веб-сервис по ведению электронной бухгалтерии «Эльба» не вполне типичный по нынешним временам стартап — без особых материальных затруднений. Два года назад, став одним из победителей конкурса инновационных проектов «БИТ Урал», команда «Эльбы» получила возможность отправиться в Бостон в числе других стартаперов, собранных из разных мест, чтобы презентовать проект американским инвесторам. Повод покрасоваться перед венчурным сообществом на тот момент уже имелся — действующий онлайн-сервис с 30 тысячами зарегистрированных пользователей. Однако, в отличие от коллег-стартаперов, команда российского электронного бухгалтера не искала за морем денег на развитие, для нее важно было лишь продвинуть возможности сервиса перед искушенной аудиторией. «Эльба» даже вежливо отказала потенциальному инвестору — представителю Bessemer Venture Partners, который положил глаз на проект, видимо, вспомнив о беспрецедентном успехе бухгалтерской программы для малого бизнеса США под названием QuickBooks.

 
Юношеский максимализм Печать

По формальным признакам российский франчайзинг вполне достиг совершеннолетия: в этом году ему как раз исполнилось восемнадцать, если отправной точкой считать год запуска первой российской концепции — «Дока-Пицца»1. Сейчас же на отечественном рынке представлено, по разным оценкам, от шестисот до восьмисот концепций. Многие уже успели по достоинству оценить этот способ ведения бизнеса: франчайзеры — за возможность быстро и без значительных инвестиций расширять свою сеть и географический охват, франчайзи — как проторенный путь к открытию собственного дела. Однако и те и другие нередко имеют иллюзии по поводу франчайзинга. Вполне, впрочем, объяснимые молодостью самого этого инструмента на российском рынке.

 
В Петербурге пройдет конгресс рестораторов и отельеров Северо-Запада Печать

IV Конгресс рестораторов и отельеров Северо-Запада России пройдет  27 июля в отеле Sokos Hotel Palace Bridge в Петербурге. Тематика конгресса в этом году – «HoReCa: тренды, технологии, инструменты в ресторанном и гостиничном бизнесе». В программе мероприятия – пленарное заседание, III Летние Кулинарные Игры, на которых свое мастерство продемонстрируют ведущие шеф-повара Санкт-Петербурга, а также шоу-рум поставщиков. Ожидается, что участниками конгресса станут более 350 управляющих ресторанного и гостиничного бизнеса. Подробнее о событии
Источник: www.restoranoff.ru

 
«ПерваяПредыдущая12345678910СледующаяПоследняя»

Страница 3 из 15